EU:n palkka-avoimuusdirektiivin ja sitä seuraavan kansallisen lainsäädännön tavoitteena on varmistaa, että palkkatasa-arvo toteutuu sen kaikissa muodoissaan. Samasta työstä kuuluu saada sama palkka. Palkanmuodostuksen periaatteiden ja arvioinnin kriteerien pitää olla avoimia niin yrityksen sisällä kuin uusia henkilöitä rekrytoidessa. Selittämättömät palkkaerot täytyy oikaista, ja isommilla yrityksillä alkaa vuosittainen raportointivelvollisuus kaiken tämän suhteen.
Useimmissa yrityksissä tähän reagointi on vielä alkutekijöissä, vaikka direktiivi astuu voimaan jo ensi kesäkuussa. Muutos mullista perinteisen sopimuspalkkajärjestelmän ja monissa organisaatioissa ollaan todella ison uudistuksen edessä. On lisäksi huomioitava, että vaikutus ei jää vain palkanmuodostuksen uusiin elementteihin vaan muutos ulottuu syvälle johtamiskulttuuriin ja esihenkilötyöhön.
Palkkaa maksetaan tehtävän vaativuuden ja siinä suoriutumisen perusteella
Useat johtamisen kehittämisen ammattilaiset ottavat ilolla vastaan sen tiedon, että objektiivisuus ja tasapuolisuus kytketään näin vahvasti ja ehdottomasti palkanmuodostuksen periaatteisiin. Kun tehtävänkuvat saavat ajantasaisen muodon ja niiden sisältöjä arvioidaan ilman tehtävänimikkeitä ja varsinkaan tehtävään tällä hetkellä nimettyä henkilöä, voi tehtäväroolien vaativuuden hierarkia mullistua paljonkin. Tämä uusi ”ranking” on pohjana tehtäväkohtaiselle palkanosuudelle.
Suoriutumisen arviointi puolestaan haastaa yrityksen esihenkilöiden kypsyyden arvioida omia alaisiaan. Kuinka tämä tehdään niin, että tasapuolisuus ja objektiivisuus varmistetaan? Kehityskeskustelujen uudeksi suosikkiaiheeksi ja samalla isoimmaksi haasteeksi nousee taatusti suoriutuminen ja sen palkkavaikutus.
Suoriutumisen arviointi tuo arvot ja johtamisen periaatteet arjen toiminnaksi
Henkilökohtainen palkitseminen on perinteisesti kytketty johonkin helposti mitattavaan määrälliseen ja laadulliseen elementtiin. Tämä samalla karsii suuren osan henkilöstöä pois palkitsemisen piiristä, koska em. mittareihin vaikuttavat suorasti vain harvat henkilöt. Mitä tuloksia yrityksessä saadaan aikaan, on monen välillisen työn lopputulos. Kollektiiviset palkkiot eivät taas tee oikeutta niille, jotka todella ponnistelevat tulosten eteen. Myös niin tärkeiden aineettomien tekijöiden, joita ovat esim. työyhteisötaidot ja aloitteellisuus, huomiointi on tärkeää.
Palkka-avoimuusdirektiivin kautta voidaan parhaimmillaan onnistua siirtämään yrityksen arvot ja johtamisen periaatteet seinätauluilta sellaiseksi arjen toiminnaksi, joka on mahdollista viikkotasolla tunnistaa ja myös näiden näyttöjen kautta arvioida. Tällöin ollaan tilanteessa, että lähiesihenkilöt kantavat suuren vastuun ensimmäisen arvion havainnoijina. Eli tuloksiin johtavaa jokapäiväistä suoritusta ohjataan lähempää työn tekemistä kuin aikaisemmin. ”Mitä pitää saada aikaan” saa nyt tärkeäksi seuralaisekseen ”miten se saadaan aikaan”. Kuinka ylempien oksien tulikomennot muuttuvat organisaatiomallista riippumatta ”oikeaksi työksi” ja sitä kautta tulokseksi? Kuinka tiedämme työn vaikuttavuuden ennen kuin on liian myöhäistä? Millä kriteereillä te tulette arvioimaan sellaista tekemistä, joka johtaa teidän kannaltanne edulliseen lopputulokseen? Joko organisaationne on valmis kaikkeen tähän?
Kirjoittaja on toiminut 15 vuoden aikana erilaisissa osaamiseen ja suoriutumiseen pohjautuvien palkkausjärjestelmien muutosprojekteissa niin henkilöstöjohtajana kuin interiminä ja konsulttina. Yhteisenä huomiona eri projektien kesken on noussut aina esiin sen merkittävä vaikutus johtamisen käytäntöihin.